Wieviel Fachkompetenz braucht eine Führungskraft?

Erschienen im LP3 Newsletter März 2018, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse

Wieviel Fachkompetenz braucht eine Führungskraft? Diese spannende Frage will ich im zweiten Teil dieses Blog-Artikels beantworten. Doch zuerst sollten wir uns mit dem Begriff der Kompetenz etwas näher auseinandersetzen:

Kompetent zu sein, heisst, etwas wirklich zu wissen und zu können. Das Wort Kompetenz geht auf das lateinische Verb competere zurück, wo es «(zu etw.) fähig sein» oder «zusammentreffen» bedeutet. Es treffen sich, wenn man so will, Wissen, Können und Wollen:

  • Wenn wir etwas wissen, aktivieren wir in bestimmten Situationen Gelerntes und Erfahrenes.
  • Wenn wir etwas können, wenden wir das erworbene Wissen in unterschiedlichen Situationen an.
  • Wenn wir etwas wollen, orientieren wir uns an einem Ziel. Motivation sorgt dabei für den Antrieb, eine Aufgabe zu lösen oder eine Herausforderung anzunehmen.

Kompetenz ist demnach mehr als reines Fachwissen; Kompetenz zeigt sich in verantwortungsvollem Handeln und der Bereitschaft, eigenes Können und Wissen einzusetzen und anzuwenden.

Es macht Sinn, Kompetenzen in unterschiedliche Kategorien zu unterscheiden:

  • Fachkompetenzen; Zu Grunde liegt das erworbene Fachwissen, die theoretischen Kenntnisse und die berufsspezifische Erfahrung. In welchen Tätigkeiten bin ich besonders gut? Wo kann ich mein Wissen und Können bestmöglich anwenden? In welcher Aufgabe erbringe ich gute Leistungen?
  • Methodenkompetenzen; unterstützen beim Bewältigen von Aufgaben im Sinne einer effizienten, zielorientierten Vorgehensweise. Methodenkompetenzen sind die Voraussetzung, um Fachkompetenz gewinnbringend anzuwenden; Wie wird etwas gemacht, welche Methode verwende ich, zum Bsp. Prince2 als Projekt­managementmethode? Wie plane ich? Wie setze ich meine zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal ein?
  • Branchenkompetenzen; sind Erfahrungen und das Wissen über die spezielle Logik in einer Branche, zum Beispiel welche Regulatorien müssen in der Finanz- oder Pharmaindustrie beachtet werden? In welchen Branchen, mit ihren spezifischen Eigenheiten, kenne ich mich besonders gut aus?
  • Strategische Kompetenzen; die Bereitschaft und Fähigkeit, Visionen und Strategien zu gestalten, komplexe, dynamische Entwicklungen vernetzt wahrzunehmen und unkonventionelle Ideen und Lösungen zu entwickeln: Wohin geht die Reise? Was ist unser Ziel? Welchen Weg schlagen wir weshalb ein?
  • Sozialkompetenzen; die Fähigkeit, Beziehungen mit Mitmenschen und in Teams durch Kommunikation und Interaktion effektiv zu gestalten. Wie ist mein Umgang mit anderen Menschen? Wie kommuniziere ich? Bin ich empathisch? Kann ich z.B. Konflikte erkennen und zu Lösungen beitragen? Wie agiere ich im Team? Wie gehe ich mit Kritik um?
  • Führungskompetenzen; die Fähigkeit, Ziele festzulegen und das Verhalten von sich und anderen Menschen so zu beeinflussen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden sowie die Fähigkeit, schwierige Führungssituationen zu meistern; Wie führe ich mich selber und andere? Welche Führungsstile verwende ich? Wie delegiere ich? Wie fälle ich Entscheidungen? Wie entwickle ich ein motivierendes Umfeld? Wieviel Handlungs- und Entscheidungsspielraum gebe ich dem Team und den einzelnen Mitarbeitern?
  • Persönliche Kompetenzen beziehen sich auf die eigenen persönlichen Werte und Diese wiederum beeinflussen das Verhalten in Lebenssituationen; Wie gehe ich mit Belastungen um? Bin ich Selbstsicher? Arbeite ich Selbständig? Welche Risiken gehe ich ein? Wie denke und reflektiere ich mich? Wie ist mein Engagement, Durchsetzungsvermögen und meine Veränderungsbereitschaft?

Wieviel Fachkompetenz brauch nun eine Führungskraft?

Fragt man Mitarbeitende, was ihnen an ihrem Chef am meisten gefällt, dann wird selten die hervorragende fachliche Kompetenz an erster Stelle genannt. In der Regel werden zuerst persönliche Eigenschaften wie der wertschätzende Umgang, die offene und aufmerksame Art zuzuhören oder der angenehm ruhige Umgangston genannt. Die Mitarbeitenden erwarten jedoch auch, dass der Vorgesetzte sowohl in Managementfragen wie auch in technischen oder fachlichen Fragen seines Tätigkeitsgebietes Kompetenzen mitbringt. Dies hängt vom Reifegrad der Mitarbeiter und den Aufgabenfeldern, die bearbeitet werden sollen, ab. Und es ist wichtig, zwischen den verschiedenen Management-Ebenen eine Unterscheidung zu machen. Je höher in der Hierarchie eine Führungskraft positioniert ist, desto strategischer und allgemeiner sind die Kompetenzanforderungen.

Fragt man hingegen Führungskräfte über den optimalen Einsatz Ihrer Kompetenzen, sieht die Welt anders aus: Oft hört man den Wunsch und das Bedürfnis, weniger fachliche Aufgaben ausführen zu müssen und mehr Zeit für die eigentliche Führungsarbeit zu haben. Daraus kristallisiert sich nun ein Dilemma: Die Mitarbeiter erwarten mehr Führungs- und Sozialkompetenz, und die Führungskräfte wollen dies auch, können aber nicht…..

Wo liegt das Problem? Ich glaube, der Wandel einer Führungskraft weg von den fachlichen Kompetenzen hin zu mehr Führung ist meist gewollt, doch es fehlt einerseits die innere Stärke, diesen Wandel durchzuführen und andererseits ist oft auch die Unternehmenskultur dazu nicht bereit; so sieht man oft, dass insbesondere junge Führungskräfte meist durch hervorragende Fachkompetenzen glänzen, während die Sozialkompetenz oft noch weniger gut ausgeprägt ist. Es werden Führungskräfte wegen ihrer Fachkompetenz eingestellt oder befördert, jedoch dann wegen ihren Defiziten in der Sozial- und Führungskompetenz dann wieder entlassen. Das heisst, dass Führungskräfte auf ihrem Weg zu einer guten Führungskraft oft nicht professionell begleitet werden.

Ein guter Chef kann nicht länger in jedem Aspekt einer Organisation die Zügel in der Hand halten. Dafür ist die Geschäftswelt schlicht zu kompliziert geworden. Die wichtigsten Führungskompetenzen sind, wie man gut kommunizieren und richtig delegieren kann. Man muss Vertrauen schaffen und wirklich Verantwortung abgeben können. Dabei sind Authentizität, Einfühlungsvermögen und Empathie wichtige Soft Skills. Absolut ehrliche Reflexion und Veränderungsbereitschaft sind dazu die Grundlage. Und doch, es ist immer sinnvoll, zumindest in Teilbereichen auch über fachliche Kompetenz zu verfügen um im Dialog mit seinen Mitarbeitern Potential, Power und Performance, die drei «P’s» des LP3 Leadership Modells, zu entwickeln.

 

Wenn Sie mehr über Kompetenzen, Führung und die Begleitung von jungen Führungskräften zu echten Leader’s im Kontext des LP3 Leadership Modell erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Matthias Augustin
LP3 Trainer & Coach
LIGHTHOUSE Impulse GmbH

+41 79 74 88 17
www.lighthouse-impulse.ch
[email protected]

Diesen Beitrag teilen
0 replies

Leave a Reply

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Schreiben Sie einen Kommentar

Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.