Mit Einfachheit, Klarheit und Disziplin zu einer effektiven Organisation

Erschienen im LP3 Newsletter Juni 2018, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse.

Wenn Mitarbeiter gefragt werden, «Was macht eine gute Führungskraft aus?», dann erwarten sie von ihren Vorgesetzten unter anderem, dass sie organisiert sind, delegieren können und effektiv und effizient arbeiten. Dies zeigt sich in gutem Zeitmanagement, klaren Anweisungen, unkompliziertem Denken und Handeln, Prioritäten setzen können und vielen weiteren Organisations-Details, die schlussendlich den Mitarbeitern gegenüber mehr Sicherheit und Vertrauen geben.

Nun, was heisst Organisation eigentlich? Aus dem griechischen «organon», übersetzt »Werkzeug» stammend, kann man auch eine gute Verbindung zum französischen Wort «organe» ziehen (mit Organen versehen; zu einem lebensfähigen Ganzen zusammenfügen). Es geht also um das planmässige ordnen, gestalten, einrichten und aufbauen mit dem Ziel, dass vernünftige Ergebnisse erzielt werden. Eine Organisation kann darüber hinaus eine soziale Struktur sein, die aus dem planmässigen und zielorientierten Zusammenwirken von Menschen entsteht, sich in einer Form aber auch von der Umwelt abgrenzen und im kooperativen Sinne auch mit anderen Akteuren interagieren kann.  

Im Kontext von Führung mit dem LP3 Leadership Framework beinhaltet die Dimension ORGANISATION die einfache Tatsache, dass ein Chef, ein Mitarbeiter und das ganze Team gut organisiert sein sollen. Alle wissen, was sie tun und wann sie es tun. Alle Teammitglieder haben ihre Planung im Griff, geben klare Aufträge, können Aufträge verantwortungsvoll entgegennehmen und durchführen, und tragen durch Effektivität und Effizienz zum Nutzen und Erfolg des Teams bei. Aus einem organisierten Vorgehen entsteht Prozesssicherheit.

Planung

Abraham Lincoln sagte einst: «Gib mir sechs Stunden Zeit, um einen Baum zu fällen, und ich werde die ersten vier mit dem Schärfen der Axt verbringen»

In dieser Weisheit finden wir die wichtigsten Elemente für erfolgreiches Führen, Projektmanagement und Organisation; die Planung. Wie teile ich mir meine Zeit ein? Welche Prioritäten verfolge ich, um meine Ziele zu erreichen? Was lasse ich weg, um Komplexität zu reduzieren?

Selbstmanagement

Um sich selber gut zu organisieren, geht es vor allem um gutes Selbstmanagement und absolut ehrliche Reflexion: Kenne ich mich? Nehme ich meine Bedürfnisse ernst? Mag ich mich? Muss immer alles perfekt sein oder ist manchmal weniger nicht mehr? Wofür brauche ich viel Zeit und Energie, die mich wenig weiterbringt? Wie verarbeite ich Informationen? Und noch viel wichtiger, wie und wo finde ich Informationen? Habe ich ein System, um schnell auf Dokumente, Mails, Termine, Aufgaben etc. zu gelangen. Habe ich Übersicht?

Ich selbst bin ein sogenannter «Knowledge Worker» in einer dynamischen, flexiblen Welt und arbeite gleichzeitig in verschiedensten Mandaten an parallel laufenden Projekten. Daneben gebe ich regelmässig öffentliche Kurse und bin Dozent an einer Fachschule. Ohne eine gute Selbstorganisation, eine einfache Ablagestruktur, eine gewisse Disziplin, Dinge zu erledigen, wenn sie getan werden müssen, und genügend Luft und Raum zwischen den Terminen wäre es mir nicht möglich, effektiv und effizient voranzukommen. Aussenstehende bescheinigen mir oft eine sehr gute Organisation, was Ihnen Vertrauen in meine Tätigkeit gibt.

Doch so einfach ist das nicht. Mir ist bewusst, dass dies auch ein Geschenk, ein Talent bzw. eine Gabe ist und jeder unterschiedlich organisiert unterwegs ist. Dennoch kenne ich viele Menschen, die als sogenannte Organisations-Chaoten sehr charismatische und erfolgreiche Personen sind.

Deshalb erscheint es mir als Führungskraft so wichtig, seine eigenen Stärken und Schwächen ganz genau zu kennen. Wo kann ich mir für meine Schwächen, wenn es um Organisation geht, Unterstützung holen? Wo delegieren, und mich auf meine Stärken fokussieren? Ich muss nicht wie die anderen sein, andere gibt es schon genug. Es gilt die eigenen Stärken, Kompetenzen und Potentiale noch mehr zu nutzen.

Delegation

Als Führungskraft sollte ich mich unbedingt auch mit dem Thema Delegation intensiver befassen. So sagte der österreichische Dichter Richard von Schaukal einst «Alles selbst machen zu wollen, ist das Kennzeichen des Unbegabten». Zur effizienten Führung gehört eine gut geplante Delegation. Nur so bleibt Zeit für die eigentlichen Kernaufgaben. Wer delegiert, führt. Wer gut delegiert, entwickelt seine Mitarbeiter weiter.

Auch hier kann man sich in der Selbstreflexion gezielt ein paar Fragen stellen:  Delegiere ich? Oder erteile ich Aufträge? Wie oft kontrolliere ich, wenn ich delegiere? Warum? Wann habe ich das letzte Mal delegiert, um gezielt die Entwicklung eines Mitarbeiters zu fördern? Wie war die Wirkung?

Fokus und Einfachheit

Steve Jobs, der Gründer von Apple, sagte einst: «Fokus und Einfachheit, das sind eine meiner Mantras gewesen. Einfach kann schwerer sein als komplex sein; man muss hart arbeiten, um das eigene Denken so sauber zu bekommen, damit man es einfach machen kann. Aber zuletzt lohnt es sich, weil man Berge versetzen kann, wenn man erst einmal dahin gelangt.»

Wie oft verzetteln wir uns in Details? Wie schnell verlieren wir das eigentliche Ziel aus den Augen? Wie oft geraten wir durch das eigene Chaos in unnötigen Stress? Wie oft lassen wir uns ablenken? Diese und ähnliche Fragen sollen uns immer wieder dazu führen, in jeder Aktivität, und ist sie noch so klein, Fokus und Einfachheit zu entwickeln.

Organisieren Sie Störungen

Diese etwas provokante Empfehlung beruht auf der Tatsache, dass Störungen immer unverhofft kommen und den Arbeitsprozess, in dem wir gerade sind, unterbrechen. Das führt zu Stress, hohem Energieaufwand und Verzettelung. Wie wäre es, wenn ich mir bewusst Zeit und Raum schaffe für Störungen? Und klar definierte Zeiten einführe mit Zeitfenstern, wo Störungen willkommen sind, und Phasen, wo ich mich ungestört der geplanten Arbeit widmen kann? Kann ich auch mal Nein sagen und zwei Stunden nicht erreichbar sein? Habe ich Platz für kreative Denkpausen?

Disziplin als Brücke

Organisiert arbeiten und leben bedeutet, diszipliniert sein. Disziplin ist die Brücke zwischen Zielsetzung und Verwirklichung. Definieren Sie sich zuerst 2-3 einfache Organisations-Regeln, die sie einhalten wollen, und praktizieren Sie dies mindestens einen Monat lang, bis diese neuen Muster sozusagen in Fleisch und Blut übergegangen sind. Dann ergänzen Sie weitere Regeln für sich. Diese könnten zum Beispiel wie folgt aussehen:

  • Immer am Ende der Woche, zum Beispiel am Freitagabend um 17:00 eine Wochenplanung für die kommende Woche erstellen; dabei die vergangene Woche reflektieren und daraus lernen.
  • Max 60 % seiner Zeit verplanen. Bewusst 30 % für Störungen und Unvorhergesehenes freihalten. Und die restlichen 10 %? Die sind sozusagen das Sahnehäubchen, Momente für sich, für Kreativität, Ideen, einfach, wozu man gerade Lust hat.
  • In den 60 % gehört aber auch etwas Zeit für sich, zum Beispiel Sport, Meditation, eine Massage, eine Wellness Behandlung, ein Powernap….
  • Räumen Sie Ihren Arbeitsplatz auf. Nehmen Sie alles in die Hand. Wenn Sie es in 5 Minuten erledigen können, dann tun Sie es gerade jetzt. Wenn Sie es nicht delegieren können und mehr Zeit zur Erledigung brauchen, dann terminieren Sie es immer in Ihrem Kalender.
  • Ein anderer Weg um radikal aufzuräumen: Nehmen Sie jeden Gegenstand in die Hand und fragen Sie sich, ob es Sie glücklich macht. Wenn nein, verschenken, verkaufen oder entsorgen Sie es. Nur die Dinge, die einem positive Energie geben, behalten Sie. So entsteht Raum und Platz für die neuen Dinge, die in ihr Leben kommen dürfen.
  • Terminieren Sie möglichst viel in ihrem Kalender, auch wenn es nur 10 Minuten-Einheiten sind. Und nutzen Sie für unterschiedliche Termin-Kategorien verschiedene Farben.
  • Wie sieht Ihre Ablage-Struktur für E-Mails und Dokumente aus? Können Sie hier etwas ändern, verbessern, optimieren, damit sie schneller, sicherer und mit Leichtigkeit auf Informationen zugreifen können?
  • Beobachten Sie sich, wann, an wen, wie Sie delegieren. Führen Sie für eine Zeit lang Buch und überprüfen Sie die Resultate. Was kann hier verbessert werden?
  • Fragen Sie ihre Teammitglieder: Wo sehen sie Optimierungspotential im Team, um gut organisiert die Aufgaben zu bewältigen? Beziehen Sie ihr Team mit ein in eine bessere Organisation.

Lenken Sie für ein paar Wochen Ihre Aufmerksamkeit auf Störungen. Wann passieren diese? Wie stark werden Sie abgelenkt? Welche Ideen haben Sie, um leichter mit Störungen umzugehen?

Fazit

Mit einer effektiven Organisation im Leben und in der Arbeit entsteht Leichtigkeit, Klarheit und Fokus. Ihre gelebte Authentizität, aber auch Nachvollziehbarkeit und Verlässlichkeit sind für Ihre Mitarbeiter besonders wichtig. Tragen Sie dazu bei!

Wenn Sie mehr Organisation im Kontext des LP3 Leadership-Modells erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Matthias Augustin
LP3 Trainer & Coach
LIGHTHOUSE Impulse GmbH

+41 79 744 88 17
www.lighthouse-impulse.ch
[email protected]

Diesen Beitrag teilen

Wieviel Fachkompetenz braucht eine Führungskraft?

Erschienen im LP3 Newsletter März 2018, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse

Wieviel Fachkompetenz braucht eine Führungskraft? Diese spannende Frage will ich im zweiten Teil dieses Blog-Artikels beantworten. Doch zuerst sollten wir uns mit dem Begriff der Kompetenz etwas näher auseinandersetzen:

Kompetent zu sein, heisst, etwas wirklich zu wissen und zu können. Das Wort Kompetenz geht auf das lateinische Verb competere zurück, wo es «(zu etw.) fähig sein» oder «zusammentreffen» bedeutet. Es treffen sich, wenn man so will, Wissen, Können und Wollen:

  • Wenn wir etwas wissen, aktivieren wir in bestimmten Situationen Gelerntes und Erfahrenes.
  • Wenn wir etwas können, wenden wir das erworbene Wissen in unterschiedlichen Situationen an.
  • Wenn wir etwas wollen, orientieren wir uns an einem Ziel. Motivation sorgt dabei für den Antrieb, eine Aufgabe zu lösen oder eine Herausforderung anzunehmen.

Kompetenz ist demnach mehr als reines Fachwissen; Kompetenz zeigt sich in verantwortungsvollem Handeln und der Bereitschaft, eigenes Können und Wissen einzusetzen und anzuwenden.

Es macht Sinn, Kompetenzen in unterschiedliche Kategorien zu unterscheiden:

  • Fachkompetenzen; Zu Grunde liegt das erworbene Fachwissen, die theoretischen Kenntnisse und die berufsspezifische Erfahrung. In welchen Tätigkeiten bin ich besonders gut? Wo kann ich mein Wissen und Können bestmöglich anwenden? In welcher Aufgabe erbringe ich gute Leistungen?
  • Methodenkompetenzen; unterstützen beim Bewältigen von Aufgaben im Sinne einer effizienten, zielorientierten Vorgehensweise. Methodenkompetenzen sind die Voraussetzung, um Fachkompetenz gewinnbringend anzuwenden; Wie wird etwas gemacht, welche Methode verwende ich, zum Bsp. Prince2 als Projekt­managementmethode? Wie plane ich? Wie setze ich meine zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal ein?
  • Branchenkompetenzen; sind Erfahrungen und das Wissen über die spezielle Logik in einer Branche, zum Beispiel welche Regulatorien müssen in der Finanz- oder Pharmaindustrie beachtet werden? In welchen Branchen, mit ihren spezifischen Eigenheiten, kenne ich mich besonders gut aus?
  • Strategische Kompetenzen; die Bereitschaft und Fähigkeit, Visionen und Strategien zu gestalten, komplexe, dynamische Entwicklungen vernetzt wahrzunehmen und unkonventionelle Ideen und Lösungen zu entwickeln: Wohin geht die Reise? Was ist unser Ziel? Welchen Weg schlagen wir weshalb ein?
  • Sozialkompetenzen; die Fähigkeit, Beziehungen mit Mitmenschen und in Teams durch Kommunikation und Interaktion effektiv zu gestalten. Wie ist mein Umgang mit anderen Menschen? Wie kommuniziere ich? Bin ich empathisch? Kann ich z.B. Konflikte erkennen und zu Lösungen beitragen? Wie agiere ich im Team? Wie gehe ich mit Kritik um?
  • Führungskompetenzen; die Fähigkeit, Ziele festzulegen und das Verhalten von sich und anderen Menschen so zu beeinflussen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden sowie die Fähigkeit, schwierige Führungssituationen zu meistern; Wie führe ich mich selber und andere? Welche Führungsstile verwende ich? Wie delegiere ich? Wie fälle ich Entscheidungen? Wie entwickle ich ein motivierendes Umfeld? Wieviel Handlungs- und Entscheidungsspielraum gebe ich dem Team und den einzelnen Mitarbeitern?
  • Persönliche Kompetenzen beziehen sich auf die eigenen persönlichen Werte und Diese wiederum beeinflussen das Verhalten in Lebenssituationen; Wie gehe ich mit Belastungen um? Bin ich Selbstsicher? Arbeite ich Selbständig? Welche Risiken gehe ich ein? Wie denke und reflektiere ich mich? Wie ist mein Engagement, Durchsetzungsvermögen und meine Veränderungsbereitschaft?

Wieviel Fachkompetenz brauch nun eine Führungskraft?

Fragt man Mitarbeitende, was ihnen an ihrem Chef am meisten gefällt, dann wird selten die hervorragende fachliche Kompetenz an erster Stelle genannt. In der Regel werden zuerst persönliche Eigenschaften wie der wertschätzende Umgang, die offene und aufmerksame Art zuzuhören oder der angenehm ruhige Umgangston genannt. Die Mitarbeitenden erwarten jedoch auch, dass der Vorgesetzte sowohl in Managementfragen wie auch in technischen oder fachlichen Fragen seines Tätigkeitsgebietes Kompetenzen mitbringt. Dies hängt vom Reifegrad der Mitarbeiter und den Aufgabenfeldern, die bearbeitet werden sollen, ab. Und es ist wichtig, zwischen den verschiedenen Management-Ebenen eine Unterscheidung zu machen. Je höher in der Hierarchie eine Führungskraft positioniert ist, desto strategischer und allgemeiner sind die Kompetenzanforderungen.

Fragt man hingegen Führungskräfte über den optimalen Einsatz Ihrer Kompetenzen, sieht die Welt anders aus: Oft hört man den Wunsch und das Bedürfnis, weniger fachliche Aufgaben ausführen zu müssen und mehr Zeit für die eigentliche Führungsarbeit zu haben. Daraus kristallisiert sich nun ein Dilemma: Die Mitarbeiter erwarten mehr Führungs- und Sozialkompetenz, und die Führungskräfte wollen dies auch, können aber nicht…..

Wo liegt das Problem? Ich glaube, der Wandel einer Führungskraft weg von den fachlichen Kompetenzen hin zu mehr Führung ist meist gewollt, doch es fehlt einerseits die innere Stärke, diesen Wandel durchzuführen und andererseits ist oft auch die Unternehmenskultur dazu nicht bereit; so sieht man oft, dass insbesondere junge Führungskräfte meist durch hervorragende Fachkompetenzen glänzen, während die Sozialkompetenz oft noch weniger gut ausgeprägt ist. Es werden Führungskräfte wegen ihrer Fachkompetenz eingestellt oder befördert, jedoch dann wegen ihren Defiziten in der Sozial- und Führungskompetenz dann wieder entlassen. Das heisst, dass Führungskräfte auf ihrem Weg zu einer guten Führungskraft oft nicht professionell begleitet werden.

Ein guter Chef kann nicht länger in jedem Aspekt einer Organisation die Zügel in der Hand halten. Dafür ist die Geschäftswelt schlicht zu kompliziert geworden. Die wichtigsten Führungskompetenzen sind, wie man gut kommunizieren und richtig delegieren kann. Man muss Vertrauen schaffen und wirklich Verantwortung abgeben können. Dabei sind Authentizität, Einfühlungsvermögen und Empathie wichtige Soft Skills. Absolut ehrliche Reflexion und Veränderungsbereitschaft sind dazu die Grundlage. Und doch, es ist immer sinnvoll, zumindest in Teilbereichen auch über fachliche Kompetenz zu verfügen um im Dialog mit seinen Mitarbeitern Potential, Power und Performance, die drei «P’s» des LP3 Leadership Modells, zu entwickeln.

 

Wenn Sie mehr über Kompetenzen, Führung und die Begleitung von jungen Führungskräften zu echten Leader’s im Kontext des LP3 Leadership Modell erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Matthias Augustin
LP3 Trainer & Coach
LIGHTHOUSE Impulse GmbH

+41 79 74 88 17
www.lighthouse-impulse.ch
[email protected]

Diesen Beitrag teilen

Gerechtigkeit und die Prinzipien Fairness in der Führung

Erschienen im LP3 Newsletter Februar 2018, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse

Gerechtigkeit ist im LP3 Leadership Modell eine der neun zentralen Dimensionen. Fragt man Mitarbeiter, was einen guten Chef ausmacht, so erwarten sie einen gerechten Chef, das heisst er soll so gerecht wie möglich belohnen, oder aber auch – falls nötig – gerecht sanktionieren.

Doch was ist nun genau Gerechtigkeit? Ist Gerechtigkeit überhaupt möglich? Wie kann man als Führungskraft die verschiedenen Fairness-Prinzipien leben?

Bei der Recherche für diesen Blog-Artikel wurde mir bewusst, dass dieses Thema schnell sehr komplex wird. Deshalb sind hier meine wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst:

Bereits in der Antike haben die Philosophen Gerechtigkeit formuliert; Aristoteles sah die Gerechtigkeit als den Inbegriff der Tugend an und verstand darunter das Bestreben, sowohl sich selbst als auch dem anderen gerecht zu werden. Platon definierte Gerechtigkeit als innere Einstellung und stellte dies als eine der sogenannten Kardinaltugenden dar, welche das Verhältnis von „Begehren“, „Mut“ und „Vernunft“ in Einklang bringt. Eine andere Definition lieferte der römische Jurist Ulpian (170–228 n. Chr.): „Gerechtigkeit ist der feste und dauernde Wille, jedem sein Recht zuzuteilen“. In der neueren Forschung sticht vor allem ein Name hervor: der amerikanische Philosoph und Harvard-Professor John Rawls hat 1971 mit seinem Werk „A Theory of Justice“ bzw. „Eine Theorie der Gerechtigkeit“ die Diskussion über Gerechtigkeit grundlegend beeinflusst. Für ihn gibt es nicht die absolute Gerechtigkeit, sondern viele. Allgemein als gerecht akzeptiert werden kann daher allenfalls ein rudimentärer Minimalkonsens aus der Schnittmenge aller Gerechtigkeitsvorstellungen.

Spannend ist auch die Wortherkunft in der deutschen Sprache, so kommt Gerechtigkeit aus dem Mittelhochdeutschen „gerehtikeit“ (12. Jh.), abgeleitet aus dem althochdeutschen Adjektiv „gireht“ (8. Jh.) was so viel heisst wie „gerade, aufrecht, richtig, rein“.

Die Gerechtigkeit steht als Grundnorm für das menschliche Zusammenleben. Es ist eine Einstellung, ein Prinzip oder ein Zustand, bei denen jede Person das erhält, was ihr zusteht. Dabei wird die entscheidende inhaltliche Problematik gleich mitgeliefert: Fragen der Gerechtigkeit sind auch Fragen der Verteilung auf der Basis von als gerecht angesehenen Kriterien. Doch wer definiert diese Kriterien? In der Gesellschaft sind dies bestimmte Normen und Werten (Handlungsnormen, Rechtsnormen), nach denen wir in der Regel handeln.

Fairness kommt aus dem englischen „fair“ (anständig, ordentlich) und drückt eine nicht gesetzlich geregelte Vorstellung von Gerechtigkeit aus. Es bedeutet im Deutschen das anständige Verhalten sowie eine gerechte und ehrliche Haltung gegenüber anderen Menschen. Regeln der Fairness setzen auf einen Konsens und gleiche Bedingungen für die beteiligten Menschen. Im unternehmerischen Kontext spricht man wohl eher von Fairness als wie von Gerechtigkeit.

Da wir Menschen durch unsere Herkunft, Bildung, Religion, Kultur und Erfahrungen geprägt sind, sind unsere persönlichen Vorstellungen von Gerechtigkeit und Fairness von höchst individueller Natur. Zudem spielt es einen grossen Unterschied, wieviel Nähe zu einem Mitmenschen da ist. So sieht man Gerechtigkeit oder Fairness in der eigenen Familie, mit Partnern und Freunden bzw. im beruflichen Kontext im eigenen Team ganz anders als im Kontext von nicht nahestehenden oder sogar unbekannten Menschen. Deshalb ist das Gerechtigkeits- oder Fairnessempfinden immer subjektiv und somit auch das aus der eigenen Erfahrung gewonnene Ungerechtigkeits- oder Unfairness-Empfinden immer eine individuelle, sehr persönliche Emotion.

 

Gerechtigkeit in Firmen

In Firmen wird immer noch vor allem die Ungerechtigkeit oder Unfairness wahrgenommen. Sei dies die Lohngleichheit von Mann und Frau, sei dies bei Beförderungen oder der zur Verfügung Stellung der vorhandenen Ressourcen. Dadurch sinkt bei den Mitarbeitern schnell die Motivation, das Engagement und die Loyalität. Wissenschaftler konnten nachweisen, dass das Empfinden von Gerechtigkeit eines der wichtigsten Motive für das Handeln von Mitarbeitern ist bzw. das Erleben von Ungerechtigkeit zu Demotivation bis hin zur inneren Kündigung führen kann.

Sehen wir uns ein kleines Beispiel an: Herr Müller und Frau Huber arbeiten in der gleichen Abteilung. Eine der beiden Personen soll befördert werden. Das oberste Management entscheidet sich für Herrn Müller. Frau Huber findet aber, dass das Auswahlverfahren viel schneller als sonst durchgeführt wurde (inkonsistente Handlung). Außerdem spielt der Sohn vom CEO mit dem Sohn von Herrn Müller Fussball (evtl. Voreingenommenheit). Und dann wurde auch noch der Abteilungsleiter nicht in die Entscheidung miteinbezogen, obwohl dieser genau weiss, dass Frau Huber die bessere Arbeit leistet (Ergebnisungerechtigkeit). Folglich verliert Frau Huber die Motivation, ihr Engagement sinkt und sie denkt darüber nach, die Stelle evtl. zu wechseln

Es gibt – als gegensätzliches Beispiel – auch Unternehmen, wo Mitarbeitende ihre Führungskräfte mit einer Abstimmung wählen, dies für eine beschränkte Zeitphase. So erlebt jeder Mitarbeiter, dass er Teil des Entscheidungsprozesses war und kann dann die schlussendlich vom Kollektiv getroffene Entscheidung besser mittragen. Besonderes Merkmal dabei ist, dass eine Führungskraft spätestens nach zwei Amtsperioden wieder zurück in die Funktion einer Fachkraft geht, um auch diese Perspektive wieder zu erleben. Ist dies nicht auch eine spannende Alternative?

Prinzipien der Fairness

In der wissenschaftlichen Literatur wird u.a. zwischen vier verschiedenen Arten von Fairness unterschieden: Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, informelle Fairness und interaktionale Fairness.

Profilingvalues für das eigene Potential & Mitarbeiterführung in der Schweiz

Die Ergebnisfairness kann durch mindestens drei Verteilungsarten bewirkt werden:

  • durch Gleichheit (Equality; alle bekommen das Gleiche),
  • durch Leistung (Equity; wer viel leistet, soll auch viel bekommen)
  • oder durch Bedürfnis (Need; wer wenig hat, soll mehr bekommen).

Dabei neigen Menschen dazu, immer die Ergebnisart zu präferieren, die ihnen selber am meisten Vorteile bringt.

Die Prozedurale Fairness bedeutet, dass die Führungskraft die Regeln, nach denen Entscheidungen getroffen werden und die Gründe für aktuelle Entscheidungen kommuniziert. Dabei sollte der Mitarbeiter – auch wenn er nicht direkt an der Entscheidung beteiligt ist – seine Meinung artikulieren können und angehört werden. Allein dadurch, dass der Mitarbeiter Gehör findet und so zumindest im Prozess beteiligt wird, ist er oftmals bereit, Entscheidungen mitzutragen und umzusetzen, die er eigentlich nicht befürwortet.

Weiterhin kann Ergebnisungerechtigkeit durch informelle Fairness im Sinne einer transparenten Kommunikation und durch interaktionale Fairness ausgeglichen werden. Letztere zeigt sich besonders im Alltag in einem wertschätzenden, offenen und hierarchiefreien Umgang mit dem Gegenüber.

 

Doch wie kann ich als Führungskraft die Prinzipien der Fairness leben?

Als Führungskraft sollte ich mir zuerst mein eigenes Verhalten in Situationen, wo es um Gerechtigkeit und Fairness geht, bewusst sein. Wann fühle ich mich gerecht oder ungerecht behandelt? Wie reagiere ich in solchen Situationen? Wie beeinflusst meine Einstellung und meine gelebte Nähe oder Distanz zu meinen Mitarbeitern mein Verhalten und meine Entscheidungen? Dann ist es besonders wichtig, dass ich mir den individuell unterschiedlichen Wahrnehmungen von Gerechtigkeit und Fairness bei den Mitarbeitern bewusst bin.

Ein zentraler Aspekt nachhaltiger Führung ist die Frage, wie Mitarbeiter auch unter nicht optimalen Bedingungen im Sinne einer tatsächlichen Ergebnisunfairness (weil man es nicht allen recht machen kann) dennoch fair behandelt werden können und so das Vertrauen gegenüber mir als Führungskraft und dem Unternehmen bestehen bleibt. Denn ganz selten werden sich Menschen in allen Phasen fair behandelt fühlen. So haben sie zum Beispiel höhere Erwartungen hinsichtlich ihrer Karriere oder der Bezahlung, als es der momentanen Realität entspricht (= Ergebnisunfairness). Führung ist somit unter dem Aspekt der Ergebnis­fairness häufig auch das Management von Enttäuschungen und fehlgeschlagenen Hoffnungen. Die Kunst besteht nun darin, diese Situation über die drei anderen Fairnessprinzipien zu kompensieren.

Das heisst, man sollte sich explizit fragen: „Ist es klar, wie und warum dieses Ergebnis zustande kam, auch wenn der Mitarbeiter dies anders sieht oder anders entschieden hätte?“ (prozedurale Fairness).

Ausserdem ist nachzufragen, ob der Mitarbeiter sich ehrlich, rechtzeitig und umfassend informiert fühlt (informelle Fairness).

Schliesslich ist es wichtig nachzufragen – und nicht nur zu vermuten –, ob sich der Mitarbeiter respektvoll behandelt fühlt (interaktionale Fairness). Viele Führungskräfte versäumen dies.

 

Gerade beim Thema Gerechtigkeit und Fairness sieht man, welche Bedeutung der ehrliche, offene Dialog hat. Zudem bedarf es einer gewissen Souveränität und Selbstsicherheit der Führungskraft, damit prozedurale, informelle und interaktionale Fairness möglich ist – vor allem in Situationen, in denen sich Mitarbeiter unfair behandelt fühlen (oder Ergebnisse von ihnen als unfair oder ungerecht erachtet werden können).

Dies gilt insbesondere auch in Situationen, wo eine Sanktion (bei einem nicht geduldetem Verhalten) notwendig ist. Zeitnahe Reaktion, respektvoller Umgang, nachvollziehbare Entscheidungen aufgrund bekannter, gleichbleibender Regeln sowie klare Kommunikation sind hier die Erfolgsfaktoren. Sind die Spielregeln bekannt, und werden diese auch gelebt, dann ist das Zusammenspiel für alle Beteiligten viel einfacher.

Wenn man als Vorgesetzter immer wieder die Prinzipien der Fairness so gut als möglich umsetzt, dann ist dies der Ausgangspunkt für eine gerecht oder fair wahrgenommene Führung und für ein Fundament von Vertrauen. Erst dann entsteht bei den Mitarbeitern intrinsische Motivation, Loyalität, Kreativität, Engagement, Innovations- und Veränderungs­bereitschaft.

Wenn Sie mehr über Gerechtigkeit und Fairness im Kontext des LP3 Leadership Modell erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Matthias Augustin
Geschäftsführer & LP3 Trainer
LIGHTHOUSE Impulse GmbH

+41 79 74 88 17
www.lighthouse-impulse.ch
[email protected]

Diesen Beitrag teilen

Kohärente, authentische Kommunikation als strategische Notwendigkeit

Erschienen im LP3 Newsletter 24.11.2017, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse

Mit Hilfe kohärenter Kommunikation könnten fast alle Menschen besser zuhören, und die meisten von uns könnten ihre Ideen und die Erkenntnisse ihres Herzens klarer und präziser ausdrücken. Kommunikation ist das verbindende Element, um Vertrauen und Sicherheit zu vermitteln. Wir kommunizieren, um verstanden zu werden. Um verstanden zu werden, müssen Sie zuerst sicherstellen, dass Ihnen zugehört wird.

Viele Unternehmen ersticken an zahllosen Kommunikationsproblemen durch Konfliktvermeidung, Unklarheit, schlichter Informationsüberflutung, Misstrauen, Interpretationen, Missverständnissen und Vor- und Fehlurteilen. In einer Zeit, wo durch die Unfähigkeit zu kommunizieren, Fehler, Druck, Angst, Chaos, Mobbing oder Burnout entsteht, wo Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten nicht zurechtkommen und dadurch den Arbeitsplatz verlassen, wird eine bessere Kommunikation strategisch immer notwendiger. Aber auch die modernen Kommunikationsmittel haben ihre Tücken, die Menschen sind überfordert mit der sinnvollen Handhabung von E-Mails, SMS, Whatsapp oder anderen Messaging-Tools, deren kommunikative Grenzen zu wenig oder gar nicht beachtet werden. Und wenn Politiker mit 140 Zeichen-Twitter-Kommunikation globale Krisenherde entfachen können, dann fragt man sich, wohin hat uns Menschheit unsere Kommunikationsfähigkeit geführt?

Doch woran fehlt es? Eine mögliche Antwort ist, dass es uns in der Kommunikation an Herz, oder noch präziser an Herzintelligenz fehlt. Damit meine ich keineswegs, dass die Kommunikation emotionaler oder sentimentaler werden sollte. Vielmehr sind Mitgefühl, Reife, Verständnis und intuitive Sensibilität gefragt, um die Verzerrungen in der Kommunikation unserer Welt zu überwinden.

Viele Kommunikationsforscher sagen, dass die gesprochenen Worte nur zu einem geringen Teil bestimmen, wie wir eine Kommunikation aufnehmen. Etwa 60 % unseres Verständnisses der Worte beruht auf der Interpretation der Körpersprache unseres Gegenübers, 30 % auf den Tonfall unseres Gesprächspartners und nur etwa 7 bis 10 % auf den reinen Inhalt selbst. Dies öffnet natürlich Missverständnissen und Inkohärenz alle Türen und Tore. Die Gründe dafür findet man in den Neurowissenschaften. Unser Gehirn ist auf Überleben ausgerichtet, der visuelle Impuls wird viel schneller beurteilt als das Verständnis von Sprache, weil sich die Sprachzentren in unserem Gehirn in der Evolution viel später entwickelt haben. Wenn nun die optisch wahrgenommene Körpersprache nicht mit dem Inhalt der Botschaft übereinstimmt, so wirkt für uns die Kommunikation nicht authentisch, nicht stimmig. Und das macht Kommunikation so anspruchsvoll. Erst wenn der optische, auditive und sinngemässe Eindruck stimmt, kann Kommunikation funktionieren.

Doch was bedeutet Kohärent?

Dieses Wort kommt aus dem lateinischen (cohaerere) und bedeutet soviel wie „Zusammenhängen“. Meistens versteht man darunter die optimale Synchronisation verschiedener Kräfte, Rhythmen, etc. in Prozessen, aber auch der sinnbildende Zusammenhang der Wörter in einem Text oder die Nachvollziehbarkeit im formalen Denkablauf.

Wie zeichnet sich kohärente Kommunikation aus?

Damit Kommunikation effektiv ist, müssen Sie erst sicherstellen, dass Sie Ihren Gesprächspartner / Ihre Gesprächspartnerin verstehen. Überprüfen Sie einmal, wie leicht glauben Sie, die Ansichten eines Kunden, Kollegen oder Auftraggebers zu verstehen, ohne genau zu wissen, ob dies der Fall ist.

Durch urteilsfreies Zuhören können sich Intelligenz und Verständnis vollständig entwickeln. Dazu ist erforderlich, sorgfältig auf unser eigenes Denken über andere Menschen und über uns selbst zu achten. Andere schnell zu beurteilen, blockiert uns, ihre Sichtweise wirklich zu verstehen.

Und was bedeutet nun authentische Kommunikation?

Authentische Kommunikation hat damit zu tun, aufrichtig, sicher und ausgeglichen zuzuhören und zu sprechen. Sie impliziert Fülle, Vollständigkeit und Direktheit in unserer Kommunikation, die tief aus unserem Inneren kommt. Eine solche Kommunikation ist nicht äussere Maske oder Fassade. Aufrichtigkeit ist das Öl, dass die Kommunikation schmiert und das die metallische Reibung auflöst, die in dieser mit Informationen überschwemmten Welt so verbreitet ist. Sicherheit entsteht aus dem tiefen Wissen, dass alles in Ordnung ist. Ausgeglichenheit ermöglicht uns, uns selbst genau zu beobachten. Dann kann die Herzintelligenz das eigentliche Betriebssystem sein, dass unser Sprechen und zuhören lenkt.

Doch ich plädiere hier nicht dafür, dass jede und jeder völlig ungeniert aus Spass die Wahrheit sagen soll; das wäre in einer emotional unreifen Umgebung sogar recht schädlich. Manche geben unkontrollierte Emotionen und Urteile als Authentizität aus; sie sagen von sich, sie kommunizieren eben „geradeheraus“. Wirkliche Authentizität reagiert nicht, sie kommt von innen her zum Ausdruck – voll von Mitgefühl, Verständnis und Intuition. Dazu braucht es in Firmen eine entsprechende Unternehmenskultur, die kohärente und authentische Kommunikation erlaubt und fördert.

Die Unfähigkeit, authentisch zu sein, und die daraus resultierende Inkohärenz kostet uns mehr, als wir wissen wollen. Sicher haben Sie schon erlebt, dass sich ihr Unvermögen, ein Problem anzusprechen – dies aus Angst vor Gegenstimmen oder Isolation – später als kostspielig erwies. Hierfür gibt es tragische Beispiele. Das Problem des Raumschiffes Challenger zum Beispiel war vor dem Start bekannt. Die Unfähigkeit, Tacheles zu reden, kostete der gesamten Crew der Challenger das Leben und warf das Raumfahrtprogramm um Jahre zurück. Jeden Tag merken Menschen in Unternehmen überall auf der Welt Dinge, die kostspielig werden könnten, aber diese Beobachtungen bleiben oft aus Furcht unerwähnt. Die persönliche Schuld und die Selbstvorwürfe, die man erlebt, wenn man seine Meinung nicht gesagt hat oder nicht gehört wurde, können einen manchmal jahrelang verfolgen.

Und wenn Unternehmen die verlorene Produktivität und den Stress messen würden, die aufgrund unausgesprochener, aber bestehender Bedenken, Ängste und widersprechenden Meinungen bestehen, wären sie schockiert. Die Kluft zwischen dem, was die meisten Menschen fühlen, und dem, was sie sagen, ist enorm – und sie ist kostspielig. Umfragen in Unternehmen belegen, dass bis zu 70 % der Angestellten Angst davor haben, am Arbeitsplatz ihre Meinung zu sagen. Deshalb ist eine Unternehmenskultur, wo kohärente und authentische Kommunikation wirklich gelebt wird, aus strategischen Gründen so wichtig. Sie erleichtert die Führung und Zusammenarbeit, steigert das psychische und physische Wohlbefinden, fördert das Engagement und die Loyalität der Mitarbeitenden, steigert die Innovationskraft des Unternehmens und minimiert Fehler und Risiken.

Anwendungsmöglichkeiten in der Firma

Kohärente und authentische Kommunikation kann in Unternehmen vielfältig genutzt werden, so zum Beispiel in Sitzungen, Telefonaten, Mitarbeitergesprächen, Leistungsbewertungen, in der Unternehmenskommunikation nach innen und aussen, aber auch in partnerschaftlichen Beziehungen; zwischen Organisationseinheiten oder zu Kunden, Partnern oder Lieferanten. Ein authentischer Dialog fördert Klarheit, er verringert den „Lärm“ in jedem System. Das Potential für kohärente und authentische Kommunikation ist enorm, doch der Anfang liegt immer bei uns selbst. Es gilt, uns selbst zuzuhören, vor allem auch auf die manchmal recht provokative Stimme unseres Herzens zu hören.

Wenn Sie mehr über kohärente und authentische Kommunikation im Kontext des LP3 Leadership Modells erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Matthias Augustin
Geschäftsführer & LP3 Trainer
LIGHTHOUSE Impulse GmbH

+41 79 74 88 17
www.lighthouse-impulse.ch
[email protected]

 

Diesen Beitrag teilen
Mitarbeiterpotentiale wecken und maximieren durch LP3, Profilingvalues & mehr

„Winning Team“ durch authentische Führung und Weiterentwicklung

Erschienen im LP3 Newsletter 15.9.2017, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse

Eine der Kernaufgaben jeder Führungskraft ist die Führung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Diese Kernaufgabe ist anspruchsvoll, bedingt ständige Aufmerksamkeit und genügend Zeit. Doch im operativen Alltagsgeschäft geht diese zentrale Aufgabe viel zu oft unter. Darunter leidet die Performance des Teams wie auch die einzelnen Mitarbeiter, deren Motivation, Engagement und die Verbundenheit zur Führungsperson und unter Umständen zum Unternehmen mit der Zeit nachlassen.

Wie lässt sich nun die Führungs- und Weiterentwicklungsaufgaben im hektischen Berufsalltag wieder priorisieren? Wie gelingt es, ein „Winning Team“ zu gestalten, welches Höchstleistungen mit Freude, Engagement und Power erzielt?

 

Selbstreflexion und Achtsamkeit führen zu Leadership

Entwicklung beginnt immer zuerst bei sich selbst und wird erst später an andere weitervermittelt.  Am Anfang geht es darum, sich und andere besser zu verstehen. Es gilt, Selbst- und Fremdwahrnehmung zu erkennen; Kenne ich mich wirklich? Höre ich auf mich? Wie führe ich mich selber? Wie führe ich andere? Wie will ich wirken? Was ist mir wichtig in meiner Entwicklung? Wie setze ich meine Entwicklung um? Und dann; Wie sehen andere mich? Wie nehmen andere meine Wirkung wahr? Was bewirkt mein Führungs- und Kommunikationsstil bei anderen?

Dann gilt es, Selbst- und Fremdbild zu betrachten und Unterschiede zu erkennen. Wo decken sich Eigen- und Fremdbild, bzw. wo liegen meine Vorstellung und die Realität auseinander? Ein geeignetes Instrument für diese Selbstreflexion sind z.B. die 360 Grad Views im Rahmen des LP3 Leadership Prozesses.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die eigene Wahrnehmung. Was nehme ich wahr, wenn ich einem meiner Mitarbeiter bei der Arbeit zuschaue?  Was sehe ich? Was interpretiere ich? Was will ich nicht sehen? Wie bewerte ich? Kenne ich meine Vorurteile? Wie tolerant bin ich?

Mit solchen Fragen gilt es, den eigenen persönlichen Filter so gut als möglich kennenzulernen, denn Wahrnehmung ist immer subjektiv, eine Betrachtung durch meinen eigenen Filter.

Erst wenn ich mit mir selber und anderen achtsam bin, meine Stärken und Schwächen und auch diejenigen meiner Mitarbeiter erkennen kann, erst wenn ich mir meiner Werte, Visionen und Ziele bewusst bin, erst wenn ich beginne, authentisch mich selber zu führen und meine Vorbildfunktion auch lebe, kann die eigentliche Führungs- und Entwicklungsarbeit beginnen. Dabei ist ein situativer Führungsstil, gepaart mit klarer und wertschätzender Kommunikation, die Basis für erfolgreiches Führen. Aber es braucht noch mehr. Es gilt, das individuelle Potential jedes einzelnen Mitarbeiters zu erkennen und richtig einzusetzen. Es gilt, Unterschiede im Team bewusst zu fördern im Sinne der Komplementarität und der Vielfalt. Nutzen Sie das Potential ihrer Mitarbeiter, so dass eins und eins mehr als zwei werden. Und zeigen Sie echtes Interesse an Ihren Mitarbeitern. Nehmen Sie Leistung, aber auch die Menschen dahinter, ganz bewusst wahr. Erkennen Sie ganz bewusst Stärken und Potentiale. Geben Sie Ihren Mitarbeitern genügend Raum für individuelle Entwicklungsmöglichkeiten. Und stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Ziele kennen und wissen, in welchem Zusammenhang diese mit der Strategie und Vision des Unternehmens stehen. Und zu guter Letzt, entwickeln Sie zusammen mit Ihrem Team eine Mentalität von „Can Do“, von „Lösungen“ statt von „Problemen“. Erst, wenn Sie sich als Führungskraft 100 % hinter ihr Team stellen, fordern und fördern, beobachten und kommunizieren, selbst reflektieren und verbessern, Mut haben und aus Fehlern lernen, dann entsteht die richtige Power für ein erfolgreiches „Winning Team“

Wenn Sie mehr über Führung und Mitarbeiterentwicklung mit LP3 für eine nachhaltige Wirtschaft erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

 

Matthias Augustin
Geschäftsführer & LP3 Trainer
LIGHTHOUSE Impulse GmbH

+41 79 74 88 17
www.lighthouse-impulse.ch
[email protected]

Diesen Beitrag teilen