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Mit Einfachheit, Klarheit und Disziplin zu einer effektiven Organisation

Erschienen im LP3 Newsletter Juni 2018, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse.

Wenn Mitarbeiter gefragt werden, «Was macht eine gute Führungskraft aus?», dann erwarten sie von ihren Vorgesetzten unter anderem, dass sie organisiert sind, delegieren können und effektiv und effizient arbeiten. Dies zeigt sich in gutem Zeitmanagement, klaren Anweisungen, unkompliziertem Denken und Handeln, Prioritäten setzen können und vielen weiteren Organisations-Details, die schlussendlich den Mitarbeitern gegenüber mehr Sicherheit und Vertrauen geben.

Nun, was heisst Organisation eigentlich? Aus dem griechischen «organon», übersetzt »Werkzeug» stammend, kann man auch eine gute Verbindung zum französischen Wort «organe» ziehen (mit Organen versehen; zu einem lebensfähigen Ganzen zusammenfügen). Es geht also um das planmässige ordnen, gestalten, einrichten und aufbauen mit dem Ziel, dass vernünftige Ergebnisse erzielt werden. Eine Organisation kann darüber hinaus eine soziale Struktur sein, die aus dem planmässigen und zielorientierten Zusammenwirken von Menschen entsteht, sich in einer Form aber auch von der Umwelt abgrenzen und im kooperativen Sinne auch mit anderen Akteuren interagieren kann.  

Im Kontext von Führung mit dem LP3 Leadership Framework beinhaltet die Dimension ORGANISATION die einfache Tatsache, dass ein Chef, ein Mitarbeiter und das ganze Team gut organisiert sein sollen. Alle wissen, was sie tun und wann sie es tun. Alle Teammitglieder haben ihre Planung im Griff, geben klare Aufträge, können Aufträge verantwortungsvoll entgegennehmen und durchführen, und tragen durch Effektivität und Effizienz zum Nutzen und Erfolg des Teams bei. Aus einem organisierten Vorgehen entsteht Prozesssicherheit.

Planung

Abraham Lincoln sagte einst: «Gib mir sechs Stunden Zeit, um einen Baum zu fällen, und ich werde die ersten vier mit dem Schärfen der Axt verbringen»

In dieser Weisheit finden wir die wichtigsten Elemente für erfolgreiches Führen, Projektmanagement und Organisation; die Planung. Wie teile ich mir meine Zeit ein? Welche Prioritäten verfolge ich, um meine Ziele zu erreichen? Was lasse ich weg, um Komplexität zu reduzieren?

Selbstmanagement

Um sich selber gut zu organisieren, geht es vor allem um gutes Selbstmanagement und absolut ehrliche Reflexion: Kenne ich mich? Nehme ich meine Bedürfnisse ernst? Mag ich mich? Muss immer alles perfekt sein oder ist manchmal weniger nicht mehr? Wofür brauche ich viel Zeit und Energie, die mich wenig weiterbringt? Wie verarbeite ich Informationen? Und noch viel wichtiger, wie und wo finde ich Informationen? Habe ich ein System, um schnell auf Dokumente, Mails, Termine, Aufgaben etc. zu gelangen. Habe ich Übersicht?

Ich selbst bin ein sogenannter «Knowledge Worker» in einer dynamischen, flexiblen Welt und arbeite gleichzeitig in verschiedensten Mandaten an parallel laufenden Projekten. Daneben gebe ich regelmässig öffentliche Kurse und bin Dozent an einer Fachschule. Ohne eine gute Selbstorganisation, eine einfache Ablagestruktur, eine gewisse Disziplin, Dinge zu erledigen, wenn sie getan werden müssen, und genügend Luft und Raum zwischen den Terminen wäre es mir nicht möglich, effektiv und effizient voranzukommen. Aussenstehende bescheinigen mir oft eine sehr gute Organisation, was Ihnen Vertrauen in meine Tätigkeit gibt.

Doch so einfach ist das nicht. Mir ist bewusst, dass dies auch ein Geschenk, ein Talent bzw. eine Gabe ist und jeder unterschiedlich organisiert unterwegs ist. Dennoch kenne ich viele Menschen, die als sogenannte Organisations-Chaoten sehr charismatische und erfolgreiche Personen sind.

Deshalb erscheint es mir als Führungskraft so wichtig, seine eigenen Stärken und Schwächen ganz genau zu kennen. Wo kann ich mir für meine Schwächen, wenn es um Organisation geht, Unterstützung holen? Wo delegieren, und mich auf meine Stärken fokussieren? Ich muss nicht wie die anderen sein, andere gibt es schon genug. Es gilt die eigenen Stärken, Kompetenzen und Potentiale noch mehr zu nutzen.

Delegation

Als Führungskraft sollte ich mich unbedingt auch mit dem Thema Delegation intensiver befassen. So sagte der österreichische Dichter Richard von Schaukal einst «Alles selbst machen zu wollen, ist das Kennzeichen des Unbegabten». Zur effizienten Führung gehört eine gut geplante Delegation. Nur so bleibt Zeit für die eigentlichen Kernaufgaben. Wer delegiert, führt. Wer gut delegiert, entwickelt seine Mitarbeiter weiter.

Auch hier kann man sich in der Selbstreflexion gezielt ein paar Fragen stellen:  Delegiere ich? Oder erteile ich Aufträge? Wie oft kontrolliere ich, wenn ich delegiere? Warum? Wann habe ich das letzte Mal delegiert, um gezielt die Entwicklung eines Mitarbeiters zu fördern? Wie war die Wirkung?

Fokus und Einfachheit

Steve Jobs, der Gründer von Apple, sagte einst: «Fokus und Einfachheit, das sind eine meiner Mantras gewesen. Einfach kann schwerer sein als komplex sein; man muss hart arbeiten, um das eigene Denken so sauber zu bekommen, damit man es einfach machen kann. Aber zuletzt lohnt es sich, weil man Berge versetzen kann, wenn man erst einmal dahin gelangt.»

Wie oft verzetteln wir uns in Details? Wie schnell verlieren wir das eigentliche Ziel aus den Augen? Wie oft geraten wir durch das eigene Chaos in unnötigen Stress? Wie oft lassen wir uns ablenken? Diese und ähnliche Fragen sollen uns immer wieder dazu führen, in jeder Aktivität, und ist sie noch so klein, Fokus und Einfachheit zu entwickeln.

Organisieren Sie Störungen

Diese etwas provokante Empfehlung beruht auf der Tatsache, dass Störungen immer unverhofft kommen und den Arbeitsprozess, in dem wir gerade sind, unterbrechen. Das führt zu Stress, hohem Energieaufwand und Verzettelung. Wie wäre es, wenn ich mir bewusst Zeit und Raum schaffe für Störungen? Und klar definierte Zeiten einführe mit Zeitfenstern, wo Störungen willkommen sind, und Phasen, wo ich mich ungestört der geplanten Arbeit widmen kann? Kann ich auch mal Nein sagen und zwei Stunden nicht erreichbar sein? Habe ich Platz für kreative Denkpausen?

Disziplin als Brücke

Organisiert arbeiten und leben bedeutet, diszipliniert sein. Disziplin ist die Brücke zwischen Zielsetzung und Verwirklichung. Definieren Sie sich zuerst 2-3 einfache Organisations-Regeln, die sie einhalten wollen, und praktizieren Sie dies mindestens einen Monat lang, bis diese neuen Muster sozusagen in Fleisch und Blut übergegangen sind. Dann ergänzen Sie weitere Regeln für sich. Diese könnten zum Beispiel wie folgt aussehen:

  • Immer am Ende der Woche, zum Beispiel am Freitagabend um 17:00 eine Wochenplanung für die kommende Woche erstellen; dabei die vergangene Woche reflektieren und daraus lernen.
  • Max 60 % seiner Zeit verplanen. Bewusst 30 % für Störungen und Unvorhergesehenes freihalten. Und die restlichen 10 %? Die sind sozusagen das Sahnehäubchen, Momente für sich, für Kreativität, Ideen, einfach, wozu man gerade Lust hat.
  • In den 60 % gehört aber auch etwas Zeit für sich, zum Beispiel Sport, Meditation, eine Massage, eine Wellness Behandlung, ein Powernap….
  • Räumen Sie Ihren Arbeitsplatz auf. Nehmen Sie alles in die Hand. Wenn Sie es in 5 Minuten erledigen können, dann tun Sie es gerade jetzt. Wenn Sie es nicht delegieren können und mehr Zeit zur Erledigung brauchen, dann terminieren Sie es immer in Ihrem Kalender.
  • Ein anderer Weg um radikal aufzuräumen: Nehmen Sie jeden Gegenstand in die Hand und fragen Sie sich, ob es Sie glücklich macht. Wenn nein, verschenken, verkaufen oder entsorgen Sie es. Nur die Dinge, die einem positive Energie geben, behalten Sie. So entsteht Raum und Platz für die neuen Dinge, die in ihr Leben kommen dürfen.
  • Terminieren Sie möglichst viel in ihrem Kalender, auch wenn es nur 10 Minuten-Einheiten sind. Und nutzen Sie für unterschiedliche Termin-Kategorien verschiedene Farben.
  • Wie sieht Ihre Ablage-Struktur für E-Mails und Dokumente aus? Können Sie hier etwas ändern, verbessern, optimieren, damit sie schneller, sicherer und mit Leichtigkeit auf Informationen zugreifen können?
  • Beobachten Sie sich, wann, an wen, wie Sie delegieren. Führen Sie für eine Zeit lang Buch und überprüfen Sie die Resultate. Was kann hier verbessert werden?
  • Fragen Sie ihre Teammitglieder: Wo sehen sie Optimierungspotential im Team, um gut organisiert die Aufgaben zu bewältigen? Beziehen Sie ihr Team mit ein in eine bessere Organisation.

Lenken Sie für ein paar Wochen Ihre Aufmerksamkeit auf Störungen. Wann passieren diese? Wie stark werden Sie abgelenkt? Welche Ideen haben Sie, um leichter mit Störungen umzugehen?

Fazit

Mit einer effektiven Organisation im Leben und in der Arbeit entsteht Leichtigkeit, Klarheit und Fokus. Ihre gelebte Authentizität, aber auch Nachvollziehbarkeit und Verlässlichkeit sind für Ihre Mitarbeiter besonders wichtig. Tragen Sie dazu bei!

Wenn Sie mehr Organisation im Kontext des LP3 Leadership-Modells erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Matthias Augustin
LP3 Trainer & Coach
LIGHTHOUSE Impulse GmbH

+41 79 744 88 17
www.lighthouse-impulse.ch
[email protected]

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Wieviel Fachkompetenz braucht eine Führungskraft?

Erschienen im LP3 Newsletter März 2018, von Matthias Augustin, LIGHTHOUSE Impulse

Wieviel Fachkompetenz braucht eine Führungskraft? Diese spannende Frage will ich im zweiten Teil dieses Blog-Artikels beantworten. Doch zuerst sollten wir uns mit dem Begriff der Kompetenz etwas näher auseinandersetzen:

Kompetent zu sein, heisst, etwas wirklich zu wissen und zu können. Das Wort Kompetenz geht auf das lateinische Verb competere zurück, wo es «(zu etw.) fähig sein» oder «zusammentreffen» bedeutet. Es treffen sich, wenn man so will, Wissen, Können und Wollen:

  • Wenn wir etwas wissen, aktivieren wir in bestimmten Situationen Gelerntes und Erfahrenes.
  • Wenn wir etwas können, wenden wir das erworbene Wissen in unterschiedlichen Situationen an.
  • Wenn wir etwas wollen, orientieren wir uns an einem Ziel. Motivation sorgt dabei für den Antrieb, eine Aufgabe zu lösen oder eine Herausforderung anzunehmen.

Kompetenz ist demnach mehr als reines Fachwissen; Kompetenz zeigt sich in verantwortungsvollem Handeln und der Bereitschaft, eigenes Können und Wissen einzusetzen und anzuwenden.

Es macht Sinn, Kompetenzen in unterschiedliche Kategorien zu unterscheiden:

  • Fachkompetenzen; Zu Grunde liegt das erworbene Fachwissen, die theoretischen Kenntnisse und die berufsspezifische Erfahrung. In welchen Tätigkeiten bin ich besonders gut? Wo kann ich mein Wissen und Können bestmöglich anwenden? In welcher Aufgabe erbringe ich gute Leistungen?
  • Methodenkompetenzen; unterstützen beim Bewältigen von Aufgaben im Sinne einer effizienten, zielorientierten Vorgehensweise. Methodenkompetenzen sind die Voraussetzung, um Fachkompetenz gewinnbringend anzuwenden; Wie wird etwas gemacht, welche Methode verwende ich, zum Bsp. Prince2 als Projekt­managementmethode? Wie plane ich? Wie setze ich meine zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal ein?
  • Branchenkompetenzen; sind Erfahrungen und das Wissen über die spezielle Logik in einer Branche, zum Beispiel welche Regulatorien müssen in der Finanz- oder Pharmaindustrie beachtet werden? In welchen Branchen, mit ihren spezifischen Eigenheiten, kenne ich mich besonders gut aus?
  • Strategische Kompetenzen; die Bereitschaft und Fähigkeit, Visionen und Strategien zu gestalten, komplexe, dynamische Entwicklungen vernetzt wahrzunehmen und unkonventionelle Ideen und Lösungen zu entwickeln: Wohin geht die Reise? Was ist unser Ziel? Welchen Weg schlagen wir weshalb ein?
  • Sozialkompetenzen; die Fähigkeit, Beziehungen mit Mitmenschen und in Teams durch Kommunikation und Interaktion effektiv zu gestalten. Wie ist mein Umgang mit anderen Menschen? Wie kommuniziere ich? Bin ich empathisch? Kann ich z.B. Konflikte erkennen und zu Lösungen beitragen? Wie agiere ich im Team? Wie gehe ich mit Kritik um?
  • Führungskompetenzen; die Fähigkeit, Ziele festzulegen und das Verhalten von sich und anderen Menschen so zu beeinflussen, dass diese Ziele in Resultate umgesetzt werden sowie die Fähigkeit, schwierige Führungssituationen zu meistern; Wie führe ich mich selber und andere? Welche Führungsstile verwende ich? Wie delegiere ich? Wie fälle ich Entscheidungen? Wie entwickle ich ein motivierendes Umfeld? Wieviel Handlungs- und Entscheidungsspielraum gebe ich dem Team und den einzelnen Mitarbeitern?
  • Persönliche Kompetenzen beziehen sich auf die eigenen persönlichen Werte und Diese wiederum beeinflussen das Verhalten in Lebenssituationen; Wie gehe ich mit Belastungen um? Bin ich Selbstsicher? Arbeite ich Selbständig? Welche Risiken gehe ich ein? Wie denke und reflektiere ich mich? Wie ist mein Engagement, Durchsetzungsvermögen und meine Veränderungsbereitschaft?

Wieviel Fachkompetenz brauch nun eine Führungskraft?

Fragt man Mitarbeitende, was ihnen an ihrem Chef am meisten gefällt, dann wird selten die hervorragende fachliche Kompetenz an erster Stelle genannt. In der Regel werden zuerst persönliche Eigenschaften wie der wertschätzende Umgang, die offene und aufmerksame Art zuzuhören oder der angenehm ruhige Umgangston genannt. Die Mitarbeitenden erwarten jedoch auch, dass der Vorgesetzte sowohl in Managementfragen wie auch in technischen oder fachlichen Fragen seines Tätigkeitsgebietes Kompetenzen mitbringt. Dies hängt vom Reifegrad der Mitarbeiter und den Aufgabenfeldern, die bearbeitet werden sollen, ab. Und es ist wichtig, zwischen den verschiedenen Management-Ebenen eine Unterscheidung zu machen. Je höher in der Hierarchie eine Führungskraft positioniert ist, desto strategischer und allgemeiner sind die Kompetenzanforderungen.

Fragt man hingegen Führungskräfte über den optimalen Einsatz Ihrer Kompetenzen, sieht die Welt anders aus: Oft hört man den Wunsch und das Bedürfnis, weniger fachliche Aufgaben ausführen zu müssen und mehr Zeit für die eigentliche Führungsarbeit zu haben. Daraus kristallisiert sich nun ein Dilemma: Die Mitarbeiter erwarten mehr Führungs- und Sozialkompetenz, und die Führungskräfte wollen dies auch, können aber nicht…..

Wo liegt das Problem? Ich glaube, der Wandel einer Führungskraft weg von den fachlichen Kompetenzen hin zu mehr Führung ist meist gewollt, doch es fehlt einerseits die innere Stärke, diesen Wandel durchzuführen und andererseits ist oft auch die Unternehmenskultur dazu nicht bereit; so sieht man oft, dass insbesondere junge Führungskräfte meist durch hervorragende Fachkompetenzen glänzen, während die Sozialkompetenz oft noch weniger gut ausgeprägt ist. Es werden Führungskräfte wegen ihrer Fachkompetenz eingestellt oder befördert, jedoch dann wegen ihren Defiziten in der Sozial- und Führungskompetenz dann wieder entlassen. Das heisst, dass Führungskräfte auf ihrem Weg zu einer guten Führungskraft oft nicht professionell begleitet werden.

Ein guter Chef kann nicht länger in jedem Aspekt einer Organisation die Zügel in der Hand halten. Dafür ist die Geschäftswelt schlicht zu kompliziert geworden. Die wichtigsten Führungskompetenzen sind, wie man gut kommunizieren und richtig delegieren kann. Man muss Vertrauen schaffen und wirklich Verantwortung abgeben können. Dabei sind Authentizität, Einfühlungsvermögen und Empathie wichtige Soft Skills. Absolut ehrliche Reflexion und Veränderungsbereitschaft sind dazu die Grundlage. Und doch, es ist immer sinnvoll, zumindest in Teilbereichen auch über fachliche Kompetenz zu verfügen um im Dialog mit seinen Mitarbeitern Potential, Power und Performance, die drei «P’s» des LP3 Leadership Modells, zu entwickeln.

 

Wenn Sie mehr über Kompetenzen, Führung und die Begleitung von jungen Führungskräften zu echten Leader’s im Kontext des LP3 Leadership Modell erfahren wollen, dann freue ich mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

Matthias Augustin
LP3 Trainer & Coach
LIGHTHOUSE Impulse GmbH

+41 79 74 88 17
www.lighthouse-impulse.ch
[email protected]

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